Comment élaborer un plan de marketing digital : étapes et exemple pratique

Apprenez à transformer les objectifs de votre entreprise en un plan marketing réaliste. Quelles actions mener, comment choisir les canaux, combien investir, qui doit en être responsable et comment évaluer les résultats.

Imaginez que vous avez décidé d’améliorer l’acquisition de clients de votre entreprise.

Vous avez un site web, quelques profils sur les réseaux sociaux et plusieurs idées de ce que vous pourriez faire.

Un prestataire propose d’investir dans la publicité. Un autre recommande d’améliorer le référencement naturel. Quelqu’un dans l’équipe estime que vous devriez publier davantage de contenus et renouer le contact avec d’anciens clients.

Toutes ces propositions peuvent être raisonnables.

Mais votre budget est limité, vous avez peu de temps disponible et devez décider par où commencer.

Dans quoi devriez-vous investir en premier ? Quels résultats pouvez-vous attendre ? Qui s’occupera du travail ? Comment saurez-vous si cela en valait la peine ?

C’est là qu’un plan marketing démontre son utilité.

Il ne consiste pas à placer toutes les propositions dans un calendrier, mais à décider lesquelles contribuent le mieux aux objectifs de l’entreprise, de quelles ressources elles ont besoin, dans quel ordre les développer et comment les évaluer.

Car une entreprise peut avoir beaucoup d’idées marketing sans disposer d’un plan.

Elle peut aussi avoir un document parfaitement organisé et toujours ignorer quoi faire lorsque les circonstances changent.

Un bon plan de marketing digital doit répondre à ces deux situations.

Il doit transformer les décisions stratégiques en un programme de travail que l’entreprise puisse comprendre, exécuter, entretenir et revoir.

Et, surtout, il doit aider à répondre à une question :

Quelles actions méritent nos ressources, et pourquoi ?

1. Qu’est-ce qu’un plan de marketing digital et à quoi sert-il ?

Un plan de marketing digital est un outil de planification qui organise les initiatives nécessaires pour atteindre certains objectifs commerciaux à l’aide de canaux, de contenus, d’expériences et d’actifs digitaux.

Il relie les objectifs de l’entreprise aux clients que nous voulons atteindre, à la proposition que nous devons communiquer, aux actions que nous mènerons et aux ressources disponibles.

Il établit aussi les responsables, les budgets, les délais et les indicateurs de suivi.

Son utilité consiste à transformer une direction stratégique en décisions opérationnelles.

Il ne se limite pas à décrire ce que nous aimerions accomplir.

Il doit expliquer ce que nous allons faire pour avancer, ce que nous devons préparer et comment nous vérifierons que les initiatives fonctionnent.

Stratégie, plan et calendrier ne désignent pas la même chose

Bien qu’ils soient souvent employés comme synonymes, ils remplissent des fonctions différentes.

La stratégie digitale fixe la direction.

Elle définit ce que l’entreprise doit accomplir, pour qui elle veut être pertinente, quelles capacités elle doit développer et quelles priorités orienteront ses investissements.

Le plan marketing organise les initiatives commerciales.

Il décide quelles actions d’acquisition, de communication, de conversion ou de fidélisation nous mènerons pour contribuer à ces objectifs.

Le calendrier coordonne l’exécution.

Il situe les activités dans le temps et permet d’organiser publications, campagnes, livraisons, réunions et révisions.

Prenons une entreprise d’activités de montagne.

Sa stratégie peut avoir identifié le besoin d’augmenter les réservations directes de certaines expériences.

Le plan marketing décidera quels clients elle veut atteindre, quels canaux elle utilisera, quels contenus sont nécessaires, comment répartir les ressources et quels résultats mesurer.

Le calendrier déterminera quand les contenus seront préparés, les campagnes activées et les résultats examinés.

Les trois dimensions doivent être reliées.

Un calendrier rempli de publications ne démontre pas l’existence d’un plan.

Et un plan comprenant de nombreuses initiatives ne garantit pas non plus qu’elles répondent à une direction stratégique cohérente.

La méthode SOSTAC, développée par PR Smith, utilise une logique de planification reliant situation, objectifs, stratégie, tactiques, action et contrôle. C’est une référence utile pour comprendre pourquoi ces dimensions doivent rester cohérentes entre elles. [1]

Un plan n’est pas une promesse de résultats

Planifier ne signifie pas savoir avec certitude ce qui se passera.

Nous pouvons estimer les coûts, fixer des objectifs et formuler des hypothèses sur le comportement du marché.

Mais les résultats dépendront de facteurs que nous ne contrôlons pas entièrement : la demande, la concurrence, les conditions économiques, la saisonnalité ou les décisions des clients.

C’est pourquoi nous devons distinguer ce que nous savons, ce que nous attendons et ce que nous devons valider.

Un bon plan n’élimine pas l’incertitude.

Il la rend visible et établit comment nous allons travailler avec elle.

2. Ce que vous devez avoir clarifié avant de commencer

Le plan marketing ne devrait pas servir à résoudre toutes les questions stratégiques d’une entreprise.

Si nous ignorons encore quelle valeur elle offre, pour qui elle est pertinente ou quels objectifs elle veut atteindre, nous devons d’abord clarifier ces questions.

Choisir des canaux et attribuer des budgets à une proposition commerciale que personne n’a correctement définie n’aurait pas de sens.

Cela ne signifie pas attendre de disposer d’une information parfaite.

Cela signifie que nous avons besoin d’une base suffisamment claire pour commencer.

L’objectif de l’entreprise

Que voulez-vous accomplir ?

Vous devez peut-être augmenter les réservations directes, développer une nouvelle gamme de services, améliorer la récurrence de vos clients ou générer davantage de demandes commerciales adaptées.

Nous devons préciser quelle partie de l’entreprise nous voulons améliorer.

Augmenter le chiffre d’affaires total n’est pas la même chose qu’améliorer la rentabilité d’une offre précise.

Obtenir davantage de contacts n’est pas non plus la même chose qu’acquérir des clients avec lesquels nous voulons réellement travailler.

Le client prioritaire

Pour qui développons-nous le plan ?

Nous devons comprendre quels clients correspondent à la proposition et quelles circonstances peuvent les amener à envisager notre offre.

Il importe aussi de savoir comment ils recherchent, ce qu’ils comparent, quels doutes apparaissent et de quelles informations ils ont besoin avant de décider.

Il n’est pas nécessaire de reproduire toute la recherche sur les clients dans le plan.

Mais il faut en utiliser les conclusions.

La proposition de valeur

Pourquoi quelqu’un devrait-il nous choisir ?

Le plan a besoin d’une proposition suffisamment claire, étayée par la réalité de l’entreprise et pertinente pour le client.

Si nous ne savons pas encore expliquer notre différence, la première initiative devra peut-être être de revoir l’offre et sa communication.

Accroître sa diffusion ne corrigera pas ce manque de définition.

Les actifs et les ressources existants

De quoi disposons-nous déjà ?

L’entreprise peut avoir un site adapté, une bonne réputation, des photos professionnelles, une base de clients, des contenus utiles ou une relation commerciale bien établie.

Elle peut aussi avoir des limites techniques, opérationnelles ou budgétaires.

Le plan doit reconnaître les deux.

Nous n’avons pas besoin de reconstruire ce qui fonctionne déjà. Nous devons en tirer parti et corriger ce qui empêche d’avancer.

Si ces décisions ne sont pas encore suffisamment définies, il est préférable de revoir d’abord la stratégie.

Dans notre guide « Comment définir la stratégie digitale d’une entreprise », nous expliquons comment étudier la situation de l’entreprise, fixer les priorités et décider quelles capacités et quels actifs elle doit développer.

3. Les éléments fondamentaux d’un plan de marketing digital

Un plan professionnel n’a pas besoin d’être compliqué pour être utile.

Il peut tenir en quelques pages, à condition que les décisions importantes soient suffisamment développées.

L’essentiel est de maintenir une relation claire entre ses éléments.

Objectifs et résultats attendus

Le plan doit établir le changement que nous voulons obtenir et la situation dont nous partons.

Par exemple, augmenter les réservations directes d’une activité précise pendant une saison.

Cet objectif a besoin d’une référence initiale et d’un critère de réussite.

Si nous ignorons le volume actuel de réservations ou leur rentabilité, nous devrons rechercher ces données avant de fixer des attentes raisonnables.

Publics et décisions du client

Nous devons identifier les clients que nous voulons atteindre et la décision que nous souhaitons faciliter.

Une personne peut découvrir notre offre, comparer des solutions, demander des informations, réserver ou acheter à nouveau.

Chaque situation peut nécessiter une initiative différente.

Le marketing ne consiste pas exclusivement à attirer des personnes qui ne nous connaissent pas encore.

Il peut aussi aider à lever les doutes, faciliter un achat ou entretenir la relation avec les clients existants.

Initiatives, canaux et actifs

Une initiative est un ensemble concret d’actions destiné à remplir une fonction.

Par exemple, améliorer une page de service pour faciliter les réservations.

Le canal indique où ou comment nous atteindrons les personnes : moteurs de recherche, e-mail, publicité, réseaux sociaux ou autres médias.

L’actif est ce que nous utilisons ou développons pour remplir cette fonction : une page web, un contenu, un outil d’achat ou un système de communication.

Ces dimensions sont liées, mais ne sont pas équivalentes.

Le SEO peut contribuer à capter la demande depuis les moteurs de recherche. Une page d’activité peut répondre à cette demande. Un système de réservation permet de finaliser l’achat.

Le plan doit expliquer comment ils s’articulent, au-delà d’une simple énumération.

Priorités et dépendances

Toutes les initiatives ne peuvent pas démarrer en même temps.

Certaines nécessitent des travaux préalables.

Avant de promouvoir un service, nous devons vérifier que l’offre est comprise et qu’il existe un moyen adapté de l’acheter.

Avant d’activer une communication récurrente, nous devons définir ce qu’elle apportera au client, comment elle sera gérée et quelles obligations juridiques respecter.

Le plan doit identifier ces conditions et ordonner le travail.

Responsables et ressources

Chaque initiative a besoin d’une personne responsable.

Nous devons aussi identifier qui exécutera le travail, qui approuvera les décisions et quelles ressources seront nécessaires.

Ces ressources comprennent l’argent, le temps, les connaissances, les outils et la capacité de coordination.

Une initiative peut sembler financièrement abordable et être irréalisable parce que l’équipe ne dispose pas du temps nécessaire pour la maintenir.

Calendrier et budget

Nous devons établir quand les initiatives seront préparées, quand elles pourront être activées et quel investissement elles exigent.

Il faut aussi distinguer les coûts initiaux, les dépenses récurrentes et le temps de travail.

Budgéter le lancement ne suffit pas.

Une action qui nécessite de l’entretien doit intégrer cet engagement dès le départ.

Mesure et révision

Enfin, le plan doit déterminer ce que nous observerons pour évaluer chaque initiative.

Nous pouvons avoir besoin d’indicateurs de visibilité, de demandes, de réservations, de revenus, de coûts ou de récurrence.

Mais les métriques doivent répondre à des questions précises.

Atteignons-nous les bonnes personnes ?

Comprennent-elles l’offre ?

Les demandes se transforment-elles en achats ?

Le coût est-il soutenable ?

Devons-nous poursuivre, corriger ou arrêter une initiative ?

Un plan est complet lorsqu’il explique aussi comment ses décisions seront revues.

4. Comment élaborer un plan de marketing digital étape par étape

Nous pouvons organiser le travail en six étapes.

Elles ne constituent pas une recette universelle. Leur fonction est de nous aider à construire un plan cohérent et adapté à la réalité de chaque entreprise.

Étape 1. Transformez l’objectif en un besoin concret

Commencez par identifier ce que vous voulez changer.

Évitez de formuler l’objectif comme une solution prédéterminée.

« Nous devons investir dans la publicité » n’explique pas encore le problème de l’entreprise.

« Nous voulons augmenter les réservations directes de nos activités familiales » permet d’étudier différentes manières d’y parvenir.

Précisez ensuite la situation initiale, le résultat recherché et les contraintes connues.

Vous devez aussi vérifier que l’objectif est compatible avec les capacités commerciales et opérationnelles.

Concevoir un plan pour doubler la demande d’un service qui fonctionne déjà à sa capacité maximale n’aurait pas de sens.

Étape 2. Reconstituez le parcours que le client doit accomplir

Une fois l’objectif défini, nous devons comprendre ce qui doit se passer pour l’atteindre.

Imaginons que nous voulons obtenir davantage de réservations.

Avant de réserver, une personne devra probablement découvrir l’activité, comprendre si elle lui convient, consulter les conditions, comparer les solutions et confirmer la disponibilité.

Le parcours peut différer selon le service et le client.

L’essentiel est d’identifier les informations et l’expérience dont elle a besoin à chaque moment.

Nous devons ensuite vérifier si nos actifs permettent d’accomplir ce parcours.

Nous découvrirons peut-être que la demande existe déjà, mais que la page ne répond pas aux principales objections.

Ou que les personnes vérifient les disponibilités par téléphone parce que le site ne permet pas de les trouver facilement.

Dans ces cas, améliorer le parcours peut être plus pertinent qu’accroître la visibilité.

Étape 3. Choisissez les initiatives selon leur fonction

Nous pouvons maintenant évaluer les actions possibles.

Nous n’avons pas besoin d’intégrer tous les canaux disponibles.

Nous devons choisir les initiatives qui contribuent le mieux à l’objectif et que nos ressources permettent de soutenir.

Il est utile de comparer les options à l’aide de questions simples :

Cette comparaison n’exige pas nécessairement un système de notation.

Si nous ne disposons pas encore d’assez d’informations pour évaluer une initiative, nous pouvons prévoir un test limité avant d’engager un investissement plus important.

Nous devons aussi considérer les actions qu’il vaut mieux reporter.

Une bonne planification a besoin de priorités et de renoncements.

Étape 4. Attribuez les ressources, les responsables et le budget

Chaque initiative choisie doit devenir un engagement suffisamment défini.

Nous devons savoir qui sera responsable de son résultat, qui réalisera le travail et quelles ressources consommeront sa préparation et son entretien.

Nous devons aussi vérifier l’existence de dépendances externes : approbations, prestataires, supports, outils ou informations en attente.

Le budget doit représenter le coût complet de la décision.

Une campagne publicitaire peut, par exemple, nécessiter des contenus, une page d’atterrissage, une configuration de la mesure, un investissement publicitaire et du temps de supervision.

Si nous ne budgétons que les annonces, nous sous-estimons l’initiative.

Il en va de même pour les ressources internes.

Le fait qu’une tâche soit réalisée par une personne de l’équipe ne signifie pas qu’elle n’a pas de coût.

Elle consomme du temps qui pourrait être consacré à d’autres responsabilités.

Étape 5. Organisez une séquence réaliste

Une fois les initiatives choisies et les ressources identifiées, nous pouvons construire le calendrier.

Nous ne commençons pas par attribuer des dates arbitraires.

Nous vérifions d’abord ce qui doit être prêt avant d’avancer.

Certaines activités peuvent être menées simultanément. D’autres doivent attendre.

Un plan peut s’organiser en trois temps :

Préparer : réunir les conditions nécessaires au fonctionnement des initiatives.

Activer : développer les actions choisies et observer les premières réponses.

Évaluer : analyser les résultats, corriger les problèmes et décider des prochaines actions.

Chaque étape peut avoir des dates et des responsables.

Mais nous devons garder de la souplesse lorsque de nouveaux éléments ou des dépendances imprévues apparaissent.

Étape 6. Établissez comment vous apprendrez des résultats

Avant l’exécution, définissez les informations nécessaires pour évaluer chaque action.

N’attendez pas la fin pour décider ce qu’il aurait été intéressant de mesurer.

Établissez les indicateurs, les sources d’information et les moments de révision.

Il est aussi utile d’anticiper les circonstances qui justifieraient une correction.

Par exemple, si une campagne génère des visites mais aucune demande, nous devrons rechercher si le problème se situe dans la demande, la proposition, la page ou le système d’achat.

Si elle génère de nombreuses demandes adaptées qui n’aboutissent pas à des ventes, nous devrons peut-être revoir le suivi commercial.

Ce sont des situations différentes.

Un plan utile doit nous aider à les reconnaître.

5. Exemple pratique : le plan marketing d’une entreprise d’activités de montagne

Appliquons ce qui précède à une situation concrète.

Imaginons une petite entreprise des Pyrénées qui organise des excursions guidées et des expériences en pleine nature.

Elle bénéficie d’une bonne réputation, travaille en petits groupes et reçoit une part importante de ses clients grâce aux recommandations, aux partenariats avec des hébergements et aux plateformes externes.

Sa stratégie digitale est déjà définie.

L’entreprise a décidé de développer progressivement son canal de réservation directe pour certaines activités familiales.

Elle a aussi identifié ses clients prioritaires et connaît les éléments qui distinguent sa proposition : connaissance du territoire, attention personnalisée et expériences adaptées aux personnes sans préparation technique spécialisée.

Elle a maintenant besoin d’un plan marketing.

L’exemple suivant est entièrement hypothétique. Ses objectifs et ses proportions budgétaires montrent uniquement comment organiser une planification. Ils ne correspondent pas à un client de PhiStudio et ne représentent ni des prix de marché ni des prévisions de performance.

1. Nous définissons l’objectif

Supposons que, pendant une période comparable de la saison précédente, l’entreprise ait reçu 30 réservations directes pour ses activités familiales.

Pour la prochaine période de douze semaines, elle souhaite en atteindre 40.

L’objectif ne sera pas simplement d’obtenir dix réservations supplémentaires.

Nous devons fixer deux conditions.

La première est de disposer de la capacité opérationnelle pour les assurer correctement.

La seconde est que cette hausse soit économiquement raisonnable.

Obtenir davantage de réservations n’aurait pas de sens si les coûts d’acquisition absorbaient la marge qu’elles génèrent.

Notre objectif de planification pourrait être formulé ainsi :

Passer de 30 à 40 réservations directes pour les activités familiales pendant une période comparable de douze semaines, en conservant une contribution économique positive après les coûts commerciaux attribuables.

Ces chiffres sont des hypothèses pédagogiques.

Dans un projet réel, il faudrait vérifier la situation initiale, la demande attendue, la disponibilité, la saisonnalité et la marge de chaque activité avant de les approuver.

2. Nous identifions le client et son parcours

La stratégie a déjà établi que nous voulons nous concentrer sur les familles qui visitent les Pyrénées et cherchent des activités guidées accessibles.

Nous n’avons pas besoin d’étudier à nouveau tout le marché.

Mais nous devons comprendre ce qui doit se passer pour que ces personnes réservent.

Une famille peut chercher des informations sur les activités à destination, découvrir notre proposition et vérifier si elle convient à l’âge de ses enfants.

Elle devra probablement aussi comprendre sa durée, sa difficulté, le matériel nécessaire, son prix et ce qui se passe si les conditions météorologiques empêchent sa réalisation.

Enfin, elle devra consulter les disponibilités et finaliser une réservation.

Ces besoins nous permettent d’examiner le parcours actuel.

Imaginons que nous rencontrions trois difficultés :

La page de l’activité explique à peine ses caractéristiques.

Les informations sur la disponibilité sont difficiles à trouver.

Et l’entreprise ne dispose pas d’un système organisé pour savoir ce qu’il advient des demandes reçues.

Nous avons désormais des problèmes concrets sur lesquels agir.

3. Nous sélectionnons les initiatives

Au lieu d’activer immédiatement plusieurs campagnes, nous concevons un petit ensemble d’initiatives reliées entre elles.

Ce tableau permet de comprendre pourquoi nous avons choisi chaque initiative.

Il montre aussi qu’elles ne peuvent pas toutes commencer en même temps.

La publicité, par exemple, reste conditionnée à l’existence d’une page prête et d’un processus de réservation fiable.

Et la communication avec les anciens clients dépendra de notre capacité à la mener correctement et de son utilité réelle pour les destinataires.

4. Nous attribuons le budget

Nous devons maintenant vérifier si l’ensemble est viable.

Pour cet exercice, nous répartirons 100 unités de budget hypothétique entre préparation et activation. Ces unités indiquent des proportions ; elles ne correspondent pas à des euros et ne représentent pas les tarifs de PhiStudio.

Dans un projet réel, chaque poste aurait un coût budgété et la répartition changerait selon le périmètre.

Cette répartition illustrative ne comprend pas nécessairement non plus les outils, licences, photos ou services externes.

Ces postes devraient être identifiés dans un budget réel.

Une autre question compte : le temps interne.

Imaginons que l’entreprise doive consacrer 24 heures de son équipe au cours des douze semaines pour fournir des informations, revoir les contenus, approuver les décisions, répondre aux demandes et participer aux révisions.

Ce temps fait aussi partie du coût du plan, même s’il ne génère pas de facture externe.

Pour connaître le coût économique complet, nous devrions valoriser ces heures et les ajouter au budget.

Comment saurons-nous si l’investissement est pertinent ?

Comparer le coût réel des initiatives aux revenus des réservations supplémentaires ne suffit pas.

Nous devons connaître la marge contributive de ces réservations, tenir compte des coûts commerciaux et évaluer quelle part du résultat peut raisonnablement être attribuée aux initiatives.

Certains investissements initiaux peuvent aussi continuer à apporter de la valeur pendant les saisons suivantes.

Améliorer une page web peut, par exemple, bénéficier aux futures réservations, tandis que le budget publicitaire est consommé pendant la campagne.

C’est pourquoi il est utile de distinguer les coûts de construction d’actifs durables des dépenses récurrentes d’activation.

Un plan doit permettre d’évaluer aussi bien le résultat immédiat que les capacités que nous construisons pour l’entreprise.

5. Nous organisons le calendrier

Nous disposons d’une période de douze semaines pour préparer, activer et revoir les initiatives.

Nous pourrions l’organiser ainsi :

Il ne s’agit pas d’une chronologie universelle.

La page peut être prête dès le départ, ou nous pouvons rencontrer des difficultés techniques obligeant à modifier la séquence.

Le calendrier sert à coordonner le travail, pas à ignorer la réalité.

Chaque initiative doit être activée lorsque des conditions raisonnables sont réunies.

6. Nous établissons les indicateurs et les décisions

Nous devons maintenant définir ce que nous observerons.

Toutes les métriques ne seront pas directement disponibles dans un outil d’analyse web. Le guide « Que mesurer en marketing digital pour pouvoir décider » approfondit la manière de choisir des signaux utiles pour la prochaine décision.

Pour évaluer la performance complète, nous devrons relier les données digitales aux informations commerciales et économiques.

Dans Google Analytics, par exemple, des événements clés peuvent être configurés pour observer des actions pertinentes des utilisateurs. Mais une interaction enregistrée ne correspond pas nécessairement à une réservation confirmée ni à un revenu réalisé. [2]

Il est important d’éviter cette confusion.

7. Nous réexaminons le plan et décidons

Imaginons qu’après plusieurs semaines, la page commence à recevoir davantage de visites.

Pourtant, les réservations n’augmentent pas.

Cela signifie-t-il que le marketing ne fonctionne pas ?

Nous ne pouvons pas encore le conclure.

Les visites proviennent peut-être de personnes qui recherchent une autre activité.

Les prix ou les conditions suscitent peut-être des doutes.

Il existe peut-être un problème technique dans le processus de réservation.

Ou la disponibilité à certaines dates est insuffisante.

Nous devons enquêter.

Imaginons maintenant une autre situation.

Les demandes augmentent et semblent adaptées, mais l’entreprise met deux jours à répondre et perd des opportunités.

Dans ce cas, augmenter la publicité n’est probablement pas la prochaine bonne décision.

Le problème peut se situer dans le suivi commercial.

Le plan devrait permettre de le reconnaître et de le corriger.

Enfin, supposons qu’une initiative produise des réservations, mais que son coût dépasse la marge qu’elles apportent.

Nous devrons revoir l’investissement, en tenant aussi compte de sa contribution éventuelle à la construction d’un actif ou d’un apprentissage réutilisable.

La réussite de la planification ne consiste pas à réaliser toutes les actions prévues. Elle consiste à prendre de meilleures décisions à mesure que nous obtenons des informations.

6. Comment prioriser lorsque vous ne pouvez pas tout faire

L’exemple précédent comprend cinq initiatives.

Mais que se passe-t-il lorsque le budget ou les capacités ne permettent d’en développer que deux ?

C’est une situation courante.

Un plan doit aider à la résoudre.

Imaginons qu’une entreprise envisage trois possibilités :

Améliorer la page de son service principal.

Développer une campagne publicitaire.

Créer une newsletter pour entretenir la relation avec ses clients.

Toutes trois peuvent apporter de la valeur.

Mais elles n’ont pas nécessairement la même priorité.

Si la page actuelle n’explique pas correctement l’offre, son amélioration peut être une condition préalable à une acquisition plus efficace.

Si le site fonctionne correctement, mais que l’entreprise ne suscite pas assez de demande pertinente, il peut être préférable d’évaluer une initiative d’acquisition.

Et si l’entreprise dispose de nombreux clients satisfaits qui pourraient acheter à nouveau, l’opportunité réside peut-être dans le renforcement de cette relation.

Nous ne pouvons pas décider uniquement en comparant l’initiative qui semble la plus moderne ou la plus séduisante.

Nous devons tenir compte de la situation de l’entreprise.

L’impact n’est pas le seul critère

Une initiative peut présenter un grand potentiel et exiger des ressources qui ne sont pas encore disponibles.

Une autre peut offrir un bénéfice plus limité, mais permettre de valider une hypothèse importante avec peu d’investissement.

C’est pourquoi je recommande d’évaluer ensemble l’impact attendu, les éléments probants, les dépendances, les capacités et le risque.

Nous devons aussi tenir compte de l’urgence.

Une campagne liée à une saison précise peut perdre sa pertinence si nous attendons trop longtemps.

À l’inverse, le développement d’un contenu stratégique peut conserver son utilité pendant des années.

Il n’existe pas de formule mathématique universelle pour ordonner ces décisions.

Nous pouvons utiliser des matrices et des scores pour faciliter la comparaison, mais devons reconnaître lorsque les évaluations sont des estimations et non des données vérifiées.

La finalité de la priorisation n’est pas de produire un classement apparemment exact. Elle est de justifier pourquoi nous investissons nos ressources dans certaines initiatives.

Le plan doit aussi expliquer ce qui reste hors de son périmètre

C’est l’une des décisions les plus importantes.

Si chaque nouvelle proposition est ajoutée sans revoir les priorités précédentes, le plan finit par devenir un inventaire de souhaits.

C’est pourquoi il est utile de garder visibles les initiatives que nous avons décidé de reporter.

Elles peuvent avoir de la valeur, mais ne représentent pas encore le meilleur usage de nos ressources.

Un renoncement temporaire bien fondé protège les capacités de l’entreprise.

Et évite que chaque nouveauté technologique ou commerciale oblige à repartir de zéro.

7. Le marketing ne s’arrête pas à l’arrivée d’une demande

Une part importante des plans marketing se concentre sur l’attraction de visiteurs, la génération de contacts et le remplissage d’un formulaire.

Mais, pour l’entreprise, cette action peut n’être que le début.

Imaginons qu’une campagne reçoive vingt demandes commerciales.

Le chiffre semble positif.

Pourtant, nous devons encore répondre à plusieurs questions.

Combien de demandes correspondent à des clients adaptés ?

Combien reçoivent une réponse à temps ?

Combien finissent par devenir des réservations ou des contrats ?

Et pourquoi perdons-nous les autres ?

Une entreprise peut investir correctement dans l’acquisition et gaspiller des opportunités parce que son processus commercial n’est pas prêt.

L’inverse peut aussi se produire : l’équipe commerciale fonctionne bien, mais reçoit des demandes qui ne correspondent pas à l’offre.

Ce sont des problèmes différents.

Relier marketing, ventes et opérations

Le plan doit identifier les points où une initiative dépend d’un autre domaine de l’entreprise.

Cela ne signifie pas que le responsable marketing doive gérer les réservations, préparer les devis ou fournir le service.

Cela signifie que nous devons établir comment ces fonctions s’articulent.

Il peut, par exemple, être nécessaire de définir qui reçoit les demandes, quelles informations sont enregistrées, comment les opportunités adaptées sont identifiées et quels résultats sont communiqués au responsable marketing.

Nous n’avons pas besoin de mettre en place un système complexe.

Pour certaines entreprises, une procédure claire et un registre bien organisé suffiront.

D’autres auront besoin d’outils commerciaux ou d’intégrations plus avancées.

La solution doit être proportionnée aux besoins et aux capacités de l’entreprise.

Fidéliser fait aussi partie du marketing

Le plan ne devrait pas se concentrer exclusivement sur l’acquisition de nouveaux clients.

Dans de nombreuses activités, la relation avec les clients existants peut représenter une opportunité importante.

Un hôtel peut améliorer la récurrence de ses clients.

Une entreprise d’activités peut proposer des expériences différentes aux personnes qui connaissent déjà son service.

Un restaurant peut entretenir une relation utile avec les clients qui organisent régulièrement des célébrations.

Mais cette communication doit apporter de la valeur et respecter les préférences des personnes.

Si le plan comprend des communications commerciales électroniques, il faut vérifier, avant d’utiliser une base de contacts, la base juridique du traitement, les conditions applicables aux envois et les possibilités d’opposition pour les destinataires. [3][4]

Disposer de l’adresse e-mail d’un client ne signifie pas que nous pouvons automatiquement l’utiliser pour n’importe quelle finalité. La planification doit intégrer ces obligations dès le départ.

Le marketing ne consiste pas seulement à obtenir un premier achat. Il peut aussi aider à construire des relations utiles, durables et respectueuses avec les clients.

8. Comment mesurer et revoir un plan marketing

La mesure apparaît souvent à la fin du processus, lorsque les actions ont déjà été réalisées.

Mais nous devons la planifier dès le début.

Si nous ignorons les informations nécessaires pour évaluer une initiative, nous pouvons découvrir trop tard que nous ne disposons pas d’assez de données.

Nous pouvons aussi finir par produire des rapports remplis de chiffres que personne ne sait interpréter.

Trois niveaux de mesure

Une manière simple d’organiser le suivi consiste à distinguer trois niveaux.

Activité. Ce que nous avons réalisé et avec quelles ressources.

Par exemple, contenus publiés, campagnes activées, investissement réalisé ou temps consacré.

Réponse. Ce qui se passe lorsque les personnes interagissent avec nos initiatives.

Nous pouvons observer des visites pertinentes, des demandes d’information, des demandes commerciales, des interactions ou des réservations commencées.

Résultat. La contribution de l’ensemble à l’objectif de l’entreprise.

Les réservations confirmées, les revenus, les marges, la récurrence ou l’amélioration de la qualité des opportunités peuvent intervenir ici.

Les trois niveaux apportent des informations.

Mais nous ne devons pas les confondre.

Publier dix contenus est une activité.

Faire en sorte que ces contenus attirent des personnes intéressées est une réponse.

Démontrer leur contribution à un objectif commercial ou stratégique exige d’analyser les résultats et leur relation avec les actions réalisées.

La contribution d’une initiative ne peut d’ailleurs pas toujours être parfaitement isolée.

Un client peut nous découvrir par une recherche, consulter nos réseaux sociaux, recevoir une recommandation et réserver plusieurs jours plus tard.

La mesure doit reconnaître ces limites.

Chaque indicateur a besoin d’une question

Je ne recommande pas de commencer le suivi en demandant quels graphiques nous pouvons produire.

Je préfère partir de ce que nous devons comprendre.

Si nous voulons savoir si une page facilite les réservations, nous étudierons ce qui se passe au cours de ce parcours.

Si nous voulons évaluer une campagne, nous devrons connaître ses coûts et les résultats commerciaux associés.

Si nous voulons améliorer la récurrence, nous observerons le comportement des clients qui achètent à nouveau.

Les indicateurs doivent être choisis en fonction de ces questions.

Nous pourrons ensuite sélectionner les outils adaptés.

La révision doit se terminer par une décision

Un plan a besoin de moments de révision définis à l’avance.

Toutes les initiatives ne doivent pas être évaluées à la même fréquence.

Les erreurs techniques peuvent exiger une attention immédiate.

Une campagne publicitaire peut nécessiter des révisions relativement fréquentes.

Certains contenus de référencement naturel peuvent, en revanche, nécessiter davantage de temps avant de montrer des tendances interprétables.

La fréquence doit correspondre au type d’initiative et à la vitesse à laquelle nous disposons d’informations utiles.

À chaque révision, il est utile de confronter les résultats aux hypothèses initiales.

Nous devons ensuite décider.

Nous pouvons poursuivre, corriger, élargir, réduire, étudier une question en attente ou arrêter une initiative.

Nous pouvons aussi découvrir que les priorités ont changé.

L’essentiel est de documenter la décision et son fondement.

Un rapport décrit ce qui s’est passé. Une révision utile décide ce que nous devons faire ensuite.

9. Un modèle simple pour commencer votre plan marketing

Vous n’avez pas besoin de reproduire une méthode complexe pour commencer.

Vous pouvez construire une première version avec une fiche générale et une fiche par initiative.

Fiche générale du plan

Cette fiche établit le contexte.

Nous devons ensuite préciser chaque initiative.

Fiche d’initiative

Nom : Amélioration de la page de réservation d’une activité.

Objectif : Permettre aux personnes intéressées de comprendre la proposition et de réserver.

Client : Familles qui cherchent des expériences guidées accessibles.

Problème identifié : La page ne lève pas certains doutes commerciaux et présente des frictions dans l’accès aux disponibilités.

Travail prévu : Revoir les informations, améliorer la présentation de l’activité et faciliter l’accès à la réservation.

Dépendances : Prix, conditions, disponibilités et caractéristiques du service confirmés.

Responsable : Personne chargée de l’actif web.

Ressources : Budget approuvé et temps de révision de l’équipe commerciale.

Période : Préparation et publication selon le calendrier convenu.

Indicateurs : Interactions pertinentes, réservations commencées et réservations confirmées.

Critère de révision : Vérifier si les difficultés identifiées diminuent et si le parcours contribue correctement aux réservations.

État : En attente d’approbation, en préparation, active, en révision ou terminée.

Une structure comme celle-ci permet déjà d’organiser une première version du plan.

Nous n’avons pas besoin de créer des dizaines de champs ni d’utiliser une plateforme sophistiquée.

Un tableur ou un document partagé peuvent suffire, à condition de permettre la mise à jour des informations.

L’essentiel est que les initiatives soient reliées à l’objectif général et qu’une personne soit responsable de maintenir le plan.

Ce qui ne devrait jamais manquer

Si vous supprimez une initiative du plan, vous devriez pouvoir expliquer l’effet que cela aura sur l’objectif.

Si vous en ajoutez une autre, vous devriez savoir à quel besoin elle répond, combien elle coûte et quelles ressources elle mobilise au détriment d’autres actions.

Et si vous changez une priorité, il est utile de garder une trace des informations qui ont conduit à cette décision.

C’est à ce moment que la planification cesse d’être une liste de tâches et devient un outil de direction.

10. Du plan documenté à une direction partagée

Un plan de marketing digital utile n’a pas besoin d’être le plus long ni celui qui comprend le plus de canaux.

Il doit permettre à une entreprise d’utiliser ses ressources avec un but clair.

Pour cela, il doit relier objectifs, clients, proposition de valeur, actifs, initiatives, responsabilités, budget et mesure.

Mais il doit aussi reconnaître les limites de l’entreprise.

Nous ne pouvons pas planifier comme si le temps, l’argent et les capacités opérationnelles étaient illimités.

Nous ne pouvons pas non plus supposer que toutes les initiatives fonctionneront exactement comme prévu.

Nous avons besoin d’une planification capable d’apprendre.

Une planification qui permette de distinguer les actions créatrices de valeur, celles qui nécessitent des corrections et celles qui ne justifient plus les ressources consommées.

Et qui ne dépende pas exclusivement de la personne qui l’a préparée.

Lorsque les décisions sont documentées, l’équipe peut comprendre pourquoi une initiative est menée, quelle fonction elle remplit et quelles conditions respecter.

Les collaborateurs disposent d’instructions plus claires.

Les responsables peuvent évaluer de nouvelles propositions sans recommencer chaque conversation à zéro.

Et l’entreprise conserve les connaissances nécessaires pour revoir sa direction.

Un bon plan marketing n’est pas celui qui réussit à réaliser toutes les actions prévues. C’est celui qui aide l’entreprise à mieux utiliser ses ressources et à prendre des décisions fondées pendant l’exécution.

Car l’objectif n’est pas d’avoir un calendrier rempli.

C’est de donner à chaque initiative une raison d’exister.