Comment définir la stratégie digitale d’une entreprise

Une stratégie digitale ne consiste pas à choisir des canaux, des outils ou des campagnes. Elle consiste à comprendre votre entreprise, à décider ce que vous voulez accomplir et à établir ce que vous devez construire, dans quel ordre et avec quelles ressources.

Votre entreprise peut disposer d’un bon site web, publier régulièrement des contenus, investir dans le référencement naturel et recevoir chaque mois des rapports de résultats.

Des professionnels peuvent être à l’œuvre, des outils fonctionner et un budget être consacré au marketing digital.

Et pourtant, il peut toujours manquer un élément fondamental : une réponse partagée à trois questions.

Que voulons-nous accomplir ? Pourquoi devons-nous y parvenir ? Que devrions-nous faire en premier ?

Lorsque ces réponses manquent de clarté, les actions digitales tendent à se développer séparément.

On refond le site parce qu’il a vieilli. On ouvre des profils sur les réseaux sociaux parce que la concurrence y est présente. On investit dans la publicité pour attirer des visiteurs. On adopte de nouveaux outils parce qu’ils promettent de meilleurs résultats.

Chaque décision peut sembler raisonnable prise isolément.

Mais contribuent-elles toutes au même objectif ? Répondent-elles aux besoins de nos clients ? Avons-nous les moyens d’entretenir ce que nous construisons ? Savons-nous quels résultats nous attendons et comment nous les évaluerons ?

C’est là que commence la stratégie digitale.

Dans la compréhension de l’entreprise et dans les décisions qui permettront d’utiliser les ressources digitales pour la renforcer, avant de choisir une technologie.

Car avoir une présence digitale ne revient pas à disposer d’une direction digitale.

Et multiplier les actions ne signifie pas nécessairement avancer.

1. Qu’est-ce qu’une stratégie digitale et à quoi sert-elle ?

Une stratégie digitale est un ensemble cohérent de décisions qui relie les objectifs d’une entreprise aux capacités, aux actifs et aux opportunités digitales dont elle a besoin pour les atteindre.

Sa fonction est de fixer une direction.

Elle permet de comprendre où en est l’entreprise, quelle valeur elle offre, pour qui elle est pertinente, ce qu’elle doit améliorer et comment elle peut utiliser la technologie pour créer, apporter et capter de la valeur.

Elle ne se limite pas à attirer des visiteurs ou à augmenter les ventes.

Elle peut aussi viser une meilleure efficacité opérationnelle, améliorer la relation client, réduire les dépendances commerciales, organiser les connaissances de l’entreprise ou développer de nouvelles capacités.

Un hôtel peut, par exemple, avoir besoin d’augmenter ses réservations directes. Un restaurant peut vouloir réduire le travail administratif associé aux réservations. Une entreprise d’activités peut chercher un moyen plus efficace de gérer la disponibilité de ses services.

Tous trois ont des besoins digitaux, mais ceux-ci appellent des décisions différentes.

La solution ne peut pas commencer automatiquement par la création d’un nouveau site, l’achat de publicité ou l’installation d’un outil.

Nous devons d’abord comprendre quel problème nous voulons résoudre et quels résultats justifieraient l’investissement.

La stratégie ne se confond pas avec une meilleure exécution

Cette distinction est fondamentale.

Dans son article What Is Strategy?, Michael E. Porter explique qu’améliorer l’efficacité des activités d’une entreprise est nécessaire, mais ne revient pas, en soi, à disposer d’une stratégie.

La stratégie implique de choisir une position, de développer des activités cohérentes avec celle-ci et d’accepter certains renoncements. [1]

Nous pouvons transposer ce principe à l’environnement digital.

Un site plus rapide est une amélioration technique. Une campagne plus performante est une amélioration commerciale. Un processus automatisé peut représenter une amélioration opérationnelle.

Toutes peuvent être précieuses.

Mais aucune ne répond, à elle seule, à la question de la direction que doit prendre l’entreprise.

La stratégie permet de décider lesquelles de ces améliorations sont nécessaires, comment elles s’articulent et quelle priorité leur accorder.

L’exécution cherche à bien faire les choses. La stratégie établit quelles choses méritent d’être faites, et pourquoi.

Stratégie digitale, marketing digital et transformation digitale

Ces notions sont liées, mais leur périmètre diffère.

La stratégie digitale relie la direction de l’entreprise aux opportunités, aux capacités et aux systèmes digitaux.

La stratégie de marketing digital se concentre sur la manière d’utiliser les médias et les actifs digitaux pour développer le marché, communiquer la proposition de valeur, générer de la demande et construire des relations commerciales.

La transformation digitale peut impliquer des changements plus profonds dans les processus, l’organisation, la technologie, la culture et le modèle économique.

Une entreprise n’a pas besoin d’engager une transformation complète pour bénéficier d’une bonne stratégie digitale.

Parfois, la bonne décision consiste simplement à améliorer certains actifs existants et à mieux les relier.

L’essentiel est que les actions répondent à un besoin identifié de l’entreprise.

2. Les sept décisions qui soutiennent une stratégie digitale

Il n’existe pas de combinaison universelle de canaux, d’outils ou de technologies qui fonctionne pour toutes les entreprises.

Une entreprise familiale, une entreprise industrielle et une chaîne hôtelière ont des capacités, des clients et des besoins différents.

Nous pouvons toutefois organiser le travail stratégique autour de sept décisions fondamentales.

Il ne s’agit ni d’étapes totalement indépendantes ni d’un processus à suivre de façon rigide.

Elles forment un système : ce que nous découvrons sur le marché peut modifier notre proposition de valeur, les objectifs peuvent exiger de nouvelles capacités et les limites de l’entreprise peuvent nous obliger à revoir les priorités.

Le but est de rendre ces décisions cohérentes entre elles.

Décision 1. Comprendre l’entreprise et sa situation réelle

Lorsque j’analyse une entreprise, je ne commence pas par son site web.

Je commence par comprendre l’entreprise que j’ai devant moi.

Ce qu’elle propose, comment elle génère ses revenus, ce qu’elle sait particulièrement bien faire, les ressources dont elle dispose, ses limites et la situation qu’elle souhaite améliorer.

Bien souvent, une entreprise possède déjà une valeur considérable : une expérience accumulée, une réputation, des connaissances spécialisées, des relations commerciales ou une manière particulière de fournir ses services.

La stratégie doit reconnaître cette valeur avant de souligner ce qui manque.

Nous devons aussi comprendre sa situation par rapport à son marché.

Savoir ce que l’entreprise fait bien ne suffit pas. Nous devons vérifier si cette valeur est pertinente pour ses clients et comment elle se compare aux solutions disponibles.

Cela implique d’analyser la demande, la concurrence, le positionnement et les conditions qui influencent les décisions d’achat.

Une stratégie ne devrait pas commencer en présupposant la solution. Elle doit commencer par rechercher le problème.

Pour cela, il est utile de distinguer les faits observés, les interprétations raisonnables et les questions encore sans réponse.

C’est ainsi que nous pourrons fonder les décisions sur une base suffisamment solide.

Décision 2. Définir le positionnement et la proposition de valeur

Une entreprise doit comprendre pourquoi elle devrait être choisie plutôt que d’autres solutions.

Il ne s’agit pas de trouver une formule publicitaire séduisante.

Il s’agit d’identifier une différence pertinente, compréhensible et ancrée dans la réalité de l’entreprise.

Le positionnement définit la place que nous voulons occuper sur notre marché.

La proposition de valeur explique ce que nous offrons, pour qui cela compte, quel bénéfice nous facilitons et pourquoi notre solution mérite d’être considérée.

Une proposition de valeur ne gagne pas en force parce qu’elle affirme que nous sommes meilleurs.

Elle en gagne lorsqu’elle explique une différence qui compte et qui peut être démontrée.

Une relation essentielle apparaît ici entre stratégie et communication :

Affirmation → Preuve → Expérience.

Si nous promettons un service personnalisé, nous devons savoir ce que cela signifie, montrer comment il est assuré et garantir que l’expérience tient cette promesse.

Si nous parlons de spécialisation, nous devons pouvoir l’attester.

Et si nous découvrons que la réalité du service ne soutient pas encore notre proposition, nous devons peut-être améliorer l’entreprise avant d’investir dans sa communication.

Un nouveau site peut rendre une différence plus visible.

Il ne peut pas créer à lui seul une différence qui n’existe pas.

Décision 3. Comprendre qui nous voulons servir et comment ces personnes décident

Tous les clients ne présentent pas la même adéquation avec une entreprise.

Certains tirent davantage de valeur de notre proposition. D’autres ont besoin de services que nous ne pouvons pas fournir correctement ou ont des attentes incompatibles avec notre manière de travailler.

Définir le client idéal permet de reconnaître avec quelles personnes ou entreprises il est pertinent de construire une relation.

Nous devons ensuite comprendre comment elles prennent leurs décisions.

Quelle situation déclenche la recherche, ce qu’elles doivent accomplir, les solutions qu’elles envisagent, les objections qui apparaissent et les informations qui leur permettent d’avancer en confiance.

Pour cela, nous utilisons des outils comme les buyer personas et l’analyse du parcours client.

Mais nous devons éviter d’en faire des fiches de personnages imaginaires.

Une description démographique ne suffit pas à orienter une stratégie.

L’essentiel est de transformer les conversations, les données et l’expérience commerciale en connaissances qui permettent de décider.

La recherche peut même révéler que notre proposition de valeur initiale doit être ajustée.

Connaître le client et définir le positionnement sont des décisions qui s’enrichissent mutuellement.

Pour approfondir ce travail, consultez le guide « Client idéal et buyer persona : différences, exemples et méthode pour les définir ».

Décision 4. Fixer des objectifs et des critères pour évaluer la réussite

« Nous voulons vendre davantage » est une aspiration légitime.

Mais elle ne suffit pas à orienter une stratégie digitale.

Nous devons comprendre ce que nous voulons améliorer, dans quelle partie de l’entreprise et sous quelles conditions.

Une entreprise pourrait augmenter ses ventes tout en réduisant sa rentabilité.

Elle pourrait aussi recevoir beaucoup plus de demandes commerciales sans disposer des moyens de les traiter.

C’est pourquoi nous devons relier les objectifs digitaux aux résultats qui comptent réellement.

Une fois l’objectif défini, nous aurons besoin d’indicateurs permettant de suivre son évolution.

Il peut s’agir des réservations directes, des revenus nets par canal, des coûts d’acquisition, des demandes qualifiées ou du comportement au cours du processus de réservation.

Les visites du site et les abonnés sur les réseaux sociaux peuvent aussi apporter des informations.

Mais leur progression ne démontre pas automatiquement que l’entreprise avance.

Une métrique est utile lorsqu’elle est liée à un objectif et permet d’interpréter ce qui se passe.

Google Analytics utilise, par exemple, la notion d’événement clé pour identifier les interactions particulièrement importantes pour la réussite d’une entreprise. [3]

Cela ne signifie pas que tout puisse se mesurer uniquement à partir d’un outil d’analyse web.

Certaines décisions nécessiteront des informations commerciales, opérationnelles ou économiques provenant d’autres systèmes.

L’objectif n’est pas de tout mesurer. Il est de disposer des informations nécessaires pour évaluer et corriger nos décisions.

Décision 5. Concevoir les actifs digitaux comme un système

Une entreprise peut disposer d’un site, de profils sociaux, de contenus, de formulaires, d’outils de réservation, de campagnes et de bases de données.

Mais posséder toutes ces pièces ne signifie pas qu’elles fonctionnent ensemble.

Une publicité peut attirer des personnes vers une page qui ne répond pas à leurs questions.

Un site peut expliquer correctement un service, mais compliquer son achat.

Un formulaire peut recueillir des demandes que personne n’enregistre ni n’analyse.

Et un outil d’intelligence artificielle peut travailler avec des informations différentes de celles qu’utilise l’équipe commerciale.

Chaque élément peut fonctionner techniquement, alors que l’ensemble crée des frictions.

La stratégie doit identifier la fonction de chaque actif et ses relations avec les autres.

Un actif peut servir à attirer une demande précise, à expliquer la proposition de valeur, à lever une objection, à faciliter un achat, à organiser l’information ou à entretenir une relation.

Il peut aussi remplir une fonction opérationnelle, informative, juridique ou de confiance sans produire de ventes directes.

L’essentiel est de comprendre sa contribution. Lorsque cet actif est un contenu, son utilité pour les personnes doit orienter ce que nous publions. [4]

La stratégie doit nous aider à reconnaître ce qu’il faut conserver, corriger, relier et construire.

L’organisation de l’information prend aussi une importance croissante.

Une entreprise a besoin que ses services, ses conditions, ses prix et ses caractéristiques puissent être correctement compris par les personnes et par les systèmes digitaux autorisés qui utilisent ces informations.

Cela peut exiger des contenus bien structurés, des données actualisées, des processus cohérents et une documentation de référence.

Cela ne garantit pas qu’un moteur de recherche ou un agent d’intelligence artificielle recommandera nos services.

Mais cela permet de construire des actifs plus compréhensibles, plus faciles à entretenir et préparés à différents usages.

Décision 6. Établir des priorités et accepter des renoncements

Une stratégie utile ne consiste pas à dresser une liste interminable de choses qu’il serait intéressant de faire.

Elle consiste à décider lesquelles méritent nos ressources.

Et, surtout, lesquelles nous ne devrions pas encore entreprendre.

C’est l’une des décisions les plus difficiles.

De nouvelles opportunités se présentent toujours : un réseau social, une campagne, un outil, une technologie ou une idée qui semble prometteuse.

Mais chaque initiative exige du temps, un budget, des connaissances et de l’entretien.

Et ces ressources sont limitées.

Prioriser exige de comprendre l’impact attendu de chaque action, son coût, ses dépendances, les éléments disponibles pour l’étayer et notre capacité à la soutenir dans la durée.

Nous devons peut-être clarifier la proposition de valeur avant de réécrire le site.

Peut-être faut-il corriger un formulaire avant d’investir dans la publicité.

Ou nous découvrirons qu’une amélioration opérationnelle relativement modeste peut créer plus de valeur que le développement d’un canal commercial entièrement nouveau.

L’ordre dépend de la réalité de l’entreprise.

Dans Good Strategy/Bad Strategy, Richard Rumelt souligne l’importance de reconnaître les véritables défis et de concentrer les efforts sur des actions cohérentes pour les surmonter. [2]

Cette idée est particulièrement précieuse pour les petites et moyennes entreprises.

La stratégie protège nos ressources de la dispersion.

Nous n’avons pas toujours besoin d’en faire plus.

Nous avons souvent besoin de mieux comprendre ce qu’il faut faire en premier.

Décision 7. Définir les capacités, les responsabilités et la révision

Une stratégie peut sembler parfaitement raisonnable sur le papier et être irréalisable en pratique.

Elle exige peut-être des connaissances que nous n’avons pas, un budget trop élevé ou une disponibilité que l’équipe ne peut pas assurer.

C’est pourquoi la capacité opérationnelle doit faire partie des décisions dès le départ.

Nous devons identifier qui sera responsable de chaque domaine, quelles compétences sont disponibles, lesquelles nous devons solliciter à l’extérieur et quelles ressources l’entretien des actifs exigera.

Nous devons aussi établir comment les changements seront approuvés et quelles informations serviront à évaluer les résultats.

La stratégie ne devrait pas dépendre exclusivement de la mémoire de la personne qui l’a conçue.

Elle doit être suffisamment documentée pour que les personnes concernées puissent la comprendre, l’appliquer et la revoir.

C’est particulièrement important lorsque des prestataires, des collaborateurs ou des outils d’intelligence artificielle interviennent.

La technologie peut nous aider à analyser l’information, à automatiser certaines tâches et à travailler avec davantage de constance.

Mais nous devons établir quelles sources sont valides, quelles décisions sont approuvées, quelles informations peuvent être utilisées et qui supervise les résultats.

Enfin, la stratégie doit rester ouverte à l’apprentissage.

Cela ne signifie pas changer de direction chaque fois qu’un nouvel outil apparaît.

Cela signifie confronter nos décisions à la réalité et les corriger lorsque les faits le justifient.

Une stratégie doit assurer la continuité sans empêcher l’évolution.

3. Exemple pratique : construire la stratégie digitale d’un hôtel

Voyons comment ces décisions s’articulent dans une situation d’entreprise concrète.

Imaginons un hôtel indépendant des Pyrénées qui jouit d’une bonne réputation, d’une clientèle fidèle et d’une offre bien établie.

L’établissement reçoit des réservations par différents canaux, mais sa direction veut augmenter les réservations directes et réduire une partie de sa dépendance commerciale aux plateformes intermédiaires.

Sa première idée est d’investir dans un nouveau site et de développer des campagnes publicitaires.

Cela pourrait sembler un bon point de départ.

Mais nous ne savons pas encore si ces investissements résoudront le problème.

Cet exemple est entièrement illustratif. Il ne représente ni un audit réel ni des résultats obtenus pour un client de PhiStudio.

Étape 1. Étudier avant de décider

Nous commencerions par examiner l’entreprise, ses canaux commerciaux et ses actifs digitaux.

Nous devons comprendre comment les clients arrivent aujourd’hui, ce que coûte chaque canal, quel type de réservations il génère et comment fonctionne le processus d’achat.

Nous étudierions aussi la proposition de valeur de l’hôtel et la manière dont elle est présentée face aux autres établissements.

Nous pourrions découvrir différentes situations.

Le site reçoit peut-être des visiteurs intéressés, mais son système de réservation complique l’achat.

Les clients ne perçoivent peut-être aucune raison de réserver directement.

Ou l’hôtel obtient peut-être une bonne conversion parmi les personnes qui arrivent sur son site, mais ne suscite pas suffisamment de demande propre.

Chaque diagnostic conduirait à une stratégie différente.

C’est pourquoi nous devons identifier ce qui se passe avant de recommander une solution.

Étape 2. Formuler le problème stratégique

Supposons que l’étude confirme que l’hôtel offre une expérience distinctive reconnue par ses clients, mais que cette différence apparaît à peine dans sa communication digitale.

Nous constatons aussi que le parcours de réservation directe présente des frictions et que l’établissement dispose de peu de moyens pour entretenir la relation avec ses clients habituels.

Nous pouvons désormais formuler le problème avec plus de précision :

L’hôtel possède une proposition que ses clients apprécient, mais ses actifs digitaux n’exploitent pas suffisamment cette valeur pour développer une relation commerciale directe.

Cette formulation est bien plus utile que d’affirmer qu’il a besoin d’un nouveau site.

Elle décrit une situation et permet de commencer à construire un critère d’action.

Étape 3. Fixer une direction

La décision stratégique pourrait être de développer progressivement un canal direct rentable, soutenu par une proposition de valeur plus claire, une expérience de réservation simple et une relation continue avec les clients.

Remarquons que nous n’avons toujours pas décidé d’acheter de la publicité, d’ouvrir un réseau social ni de reconstruire le site.

Nous avons établi la capacité que nous voulons développer.

Les outils et les actifs devront être choisis en fonction de cette direction.

Étape 4. Ordonner les priorités

À partir du diagnostic, nous pourrions établir une séquence de travail.

L’ordre définitif dépendrait des données et des contraintes de l’établissement.

Les deux premières priorités pourraient peut-être être menées simultanément. Ou nous découvrirons que la demande directe est déjà suffisante et que le principal problème se situe uniquement dans le processus d’achat.

La stratégie ne devrait pas transformer une séquence provisoire en obligation rigide.

Elle doit montrer les dépendances qui justifient chaque décision.

Étape 5. Décider ce qu’il ne faut pas encore entreprendre

Dans ce scénario, nous pourrions reporter l’augmentation des investissements publicitaires jusqu’à avoir vérifié que le parcours de réservation fonctionne correctement.

Nous pourrions aussi écarter temporairement l’ouverture de nouveaux canaux qui exigeraient un temps disproportionné.

Ces renoncements ont une fonction.

Ils concentrent les ressources sur ce qui peut débloquer le problème principal.

Ce ne sont pas des décisions contre la croissance.

Ce sont des décisions qui cherchent à rendre plus soutenable l’investissement nécessaire pour l’obtenir.

Étape 6. Définir comment nous évaluerons le résultat

Nous devons établir une situation initiale et observer son évolution.

Constater une hausse des visites du site ne suffirait pas.

Nous devrions étudier si les réservations directes progressent, quels revenus elles génèrent, quels coûts elles entraînent et comment leur rentabilité évolue.

Il serait aussi utile de tenir compte de facteurs comme la saison, les changements de tarifs et les chambres disponibles, pour éviter d’attribuer automatiquement toute variation aux actions digitales.

Si les résultats contredisent nos hypothèses, nous reverrons les décisions.

Si nous constatons une amélioration durable, nous pourrons envisager de nouveaux investissements.

Ce que nous avons obtenu

Nous n’avons encore exécuté aucune campagne ni développé de nouveau site.

Pourtant, nous disposons déjà de quelque chose de précieux.

Nous savons quel problème nous voulons résoudre, quelle direction nous suivrons, ce que nous devons améliorer en premier, quels investissements nous pouvons reporter et quelles informations nous utiliserons pour évaluer les progrès.

C’est le premier résultat du travail stratégique.

L’exécution viendra ensuite.

Et chaque intervention aura désormais une raison claire.

4. Comment définir la stratégie digitale de votre propre entreprise

Vous n’avez pas besoin d’un service spécialisé pour commencer. Vous devez formuler la décision que vous voulez améliorer et la confronter à la réalité de l’entreprise.

Formulez le problème avant de choisir la solution

« Nous avons besoin d’un nouveau site » propose une solution. « Nos clients ne comprennent pas la différence entre nos services » décrit quelque chose que nous pouvons étudier.

« Publier davantage sur les réseaux » est une activité. « Développer une relation plus stable avec nos clients habituels » exprime un besoin de l’entreprise.

Cette différence oriente les questions du diagnostic.

Confrontez ce que vous croyez à ce que vous savez

Écoutez les personnes qui accueillent les clients, préparent les devis ou gèrent les incidents. Examinez les informations commerciales, économiques et digitales disponibles. Étudiez les solutions du marché et les besoins qu’expriment vos clients.

Distinguez les faits observés, les hypothèses et les questions ouvertes. Si vous ignorez la cause du problème, la rechercher peut constituer la première priorité.

Transformez le diagnostic en décisions

Le diagnostic devient stratégie lorsqu’il permet de choisir une intervention et d’expliquer pourquoi celle-ci plutôt qu’une autre.

Supposons que votre site reçoive des visites, mais très peu de demandes adaptées. Avant d’investir dans davantage de trafic, vous devez déterminer si les bonnes personnes arrivent, si elles comprennent l’offre et si elles peuvent vous contacter facilement.

Si les faits montrent que le problème réside dans la manière d’expliquer le service, la décision peut être d’améliorer d’abord cette page et de reporter la publicité. Le signe de progrès sera des demandes qui correspondent mieux à votre offre, plutôt qu’un plus grand nombre de visites.

Cela doit être clair pour chaque priorité : ce que nous savons, ce que nous changerons, ce que nous reportons et comment nous vérifierons le résultat.

Vérifiez que vous pouvez l’exécuter

Identifiez les responsables, les compétences, l’investissement et l’entretien nécessaires. Si le plan exige de renouveler le site, de créer des contenus, de mettre en place des outils et d’ouvrir plusieurs canaux en même temps, vous devez peut-être en ajuster le périmètre et le rythme.

Une stratégie réaliste reconnaît les conditions nécessaires pour avancer.

5. Stratégie digitale et plan marketing : comment s’articulent-ils ?

Bien qu’on les utilise souvent comme synonymes, ils remplissent des fonctions différentes.

La stratégie fixe la direction, les principales décisions et les critères qui doivent orienter le développement digital.

Le plan marketing transforme les décisions liées au marché, à l’acquisition, à la communication et à la relation commerciale en initiatives concrètes.

L’exemple de l’hôtel permet de l’illustrer.

Décision stratégique

Développer progressivement un canal de réservation directe rentable, soutenu par une proposition de valeur distinctive, une expérience d’achat adaptée et une relation plus solide avec les clients.

Plan marketing

Déterminer quels publics nous voulons atteindre, quels messages nous utiliserons, quels contenus sont nécessaires, quels canaux peuvent contribuer à générer de la demande et comment nous évaluerons les initiatives.

Exécution

Corriger des pages, développer des contenus, configurer des outils, activer des campagnes ou mettre en œuvre les améliorations approuvées.

Le plan précise quelles actions seront menées, qui en sera responsable, quelles ressources seront nécessaires, quand elles seront réalisées et quels indicateurs permettront de les suivre.

L’exécution met ces décisions en pratique.

Toutes les actions issues d’une stratégie digitale ne relèvent pas du marketing.

Par exemple, améliorer un système opérationnel de réservation, intégrer des outils internes ou réorganiser les informations de l’entreprise peut nécessiter un plan technique ou opérationnel spécifique.

Nous devons donc éviter de faire du plan marketing l’unique instrument d’exécution de toute la stratégie digitale.

La stratégie établit les capacités que l’entreprise doit développer. Les plans organisent leur développement. L’exécution construit et améliore ces capacités.

Si nous élaborons un plan sans direction stratégique, nous risquons d’organiser des activités qui ne répondent pas à un besoin suffisamment compris.

Mais si nous définissons une stratégie sans jamais la traduire en responsabilités, ressources et actions, le travail reste au stade de l’intention.

Les deux dimensions sont nécessaires.

6. Ce qu’une stratégie digitale utile doit produire

Jusqu’ici, nous avons parlé d’analyse et de décisions.

Mais une autre question compte : que reste-t-il réellement entre les mains de l’entreprise après avoir défini sa stratégie ?

La réponse ne devrait pas être uniquement une présentation de conclusions.

Une stratégie doit devenir une connaissance explicite, partagée et utilisable.

Elle doit permettre au dirigeant, à ses collaborateurs et aux professionnels qui interviennent dans le développement digital de comprendre ce qui a été décidé, pourquoi et sous quelles conditions.

Toutes les entreprises n’ont pas besoin de la même quantité de documents ni du même niveau de profondeur.

Le résultat devrait toutefois conserver certains éléments fondamentaux.

Un diagnostic décrivant la situation de départ.

Une définition claire de l’entreprise, de son positionnement et de ses clients.

Un ensemble d’objectifs, de priorités et de critères de décision.

Une cartographie des actifs et des capacités nécessaires.

Et une référence partagée pour orienter l’exécution, évaluer les résultats et revoir la stratégie.

La stratégie comme connaissance connectée

Chez PhiStudio, nous avons développé notre méthode de Stratégie digitale autour de douze documents connectés. La profondeur de chacun s’adapte à l’entreprise et au périmètre convenu.

Nous ne les concevons pas comme douze rapports indépendants.

Chacun approfondit une dimension de l’entreprise et apporte des informations dont les autres ont besoin.

Le but est de transformer des connaissances dispersées en une base stratégique permettant de décider, de communiquer, de construire des actifs et de travailler avec des collaborateurs.

Nous pouvons les organiser en quatre grands groupes.

Comprendre la réalité de l’entreprise

1. Audit approfondi et diagnostic

Il analyse les actifs existants, la présence digitale, le positionnement et la concurrence.

Il permet de reconnaître les forces, les lacunes et les opportunités, en distinguant les conclusions étayées par des informations des questions qui nécessitent encore des recherches.

2. Immersion stratégique et synthèse

Elle recueille les connaissances des personnes clés par des entretiens et l’analyse des sources de l’entreprise.

Elle organise leur expérience, leurs objectifs, leurs ambitions, leurs contraintes et leurs critères pour que la stratégie représente la réalité de l’entreprise, au-delà d’une simple interprétation extérieure.

3. Modèle économique

Il décrit comment l’entreprise crée, apporte et capte de la valeur.

Il relie clients, offre, revenus, capacités, limites et logique économique, permettant d’évaluer si une proposition ou un investissement correspond au fonctionnement de l’entreprise.

Définir l’identité et la direction

4. Positionnement et proposition de valeur

Ils établissent pour qui l’entreprise est pertinente, quelle place elle veut occuper sur son marché et quelles différences elle peut défendre avec des arguments et des preuves.

5. Manifeste stratégique

Il rassemble la raison d’être, les principes, les engagements et les renoncements qui doivent orienter les décisions de l’entreprise.

Il permet d’évaluer de nouvelles opportunités sans perdre la cohérence avec son identité.

6. Buyer personas et parcours

Ils organisent les connaissances sur les profils qui achètent, décident ou influencent l’achat.

Ils permettent de comprendre leurs besoins, leurs objections et leurs moments de décision pour adapter l’offre et l’expérience.

Transformer la direction en communication et en critères opérationnels

7. Storytelling de référence

Il construit le récit central de l’entreprise à partir de son histoire, de sa raison d’être, de sa proposition de valeur et de ses clients.

Il établit une base narrative cohérente pour les présentations, les pages et les contenus.

8. Guide du ton, de la voix et de l’expression visuelle

Il définit des critères pour exprimer l’identité de l’entreprise par le langage, le ton et les choix visuels.

Il facilite le travail des rédacteurs, des designers et des outils d’IA, sans nécessairement remplacer un projet complet d’identité de marque.

9. Guide stratégique opérationnel

Il transforme les principes et les décisions en guide d’action.

Il permet de résoudre des situations récurrentes, d’évaluer les solutions possibles et d’appliquer les critères stratégiques dans le travail quotidien.

Planifier les actifs et soutenir l’évolution

10. Plan marketing

Il relie objectifs, publics, canaux, initiatives et métriques.

Il établit quelles actions marketing sont pertinentes et comment les organiser, sans confondre leur planification avec la production et la gestion ultérieures des campagnes.

11. Cartographie des actifs, priorités, feuille de route et mesure

Elle identifie les actifs existants, ceux qui doivent être améliorés et ceux qu’il convient de développer.

Elle établit les priorités, les dépendances, une feuille de route et les critères pour observer les résultats.

12. Contexte IA gouverné

Il organise la documentation, les sources, les décisions approuvées et les limites d’utilisation de l’information.

Il permet de fournir aux personnes et aux outils d’intelligence artificielle une base de référence cohérente, avec des critères de consultation, des permissions et une supervision.

Pourquoi ils doivent être connectés

Imaginons que la recherche révèle une différence importante entre les clients que nous cherchions à attirer et ceux qui trouvent réellement le plus de valeur dans nos services.

Cette découverte pourrait modifier le positionnement.

Elle pourrait aussi exiger des changements dans la proposition de valeur, le storytelling, l’architecture du site, les priorités commerciales et les critères que nous utilisons pour travailler avec l’IA.

Si chaque document vit indépendamment, maintenir la cohérence devient compliqué.

Lorsqu’une relation claire existe entre les décisions, nous pouvons identifier les aspects à revoir et éviter que différentes équipes travaillent avec des versions contradictoires de la stratégie.

L’utilité ne réside pas dans l’accumulation de documentation.

Elle réside dans la construction d’une base de connaissances qui permet de conserver les critères, de les partager et de les actualiser lorsque la réalité de l’entreprise change.

7. Une stratégie digitale doit aussi préparer l’entreprise à évoluer

Pendant longtemps, la stratégie digitale a surtout été associée au besoin de gagner en visibilité, d’attirer des internautes vers un site et de convertir les visites en clients.

Ces fonctions restent importantes.

Mais la manière dont les personnes et les entreprises utilisent l’information digitale évolue.

Les moteurs de recherche intègrent de nouvelles façons de présenter les réponses et les outils d’intelligence artificielle peuvent intervenir dans les processus de recherche, de comparaison et de travail.

Certaines organisations adoptent aussi des agents capables de consulter des informations et d’exécuter des tâches dans des systèmes autorisés.

Cela ne signifie pas que nous devions abandonner les canaux actuels ni reconstruire nos stratégies autour de chaque nouveauté technologique.

Cela signifie que nous devons distinguer les objectifs durables de l’entreprise des outils que nous utilisons pour les atteindre.

Un restaurant aura toujours besoin de communiquer correctement son offre, ses prix et ses conditions.

Un hôtel aura toujours besoin de gérer les disponibilités, d’expliquer ses services et d’offrir une expérience de réservation fiable.

Une entreprise aura toujours besoin de comprendre ses clients et de développer des relations commerciales durables.

Ce qui peut changer, c’est la manière dont ces informations sont consultées, les systèmes qui participent à la décision et les outils qui interviennent dans l’achat ou la prestation du service.

Construire des actifs qui conservent leur valeur

Une stratégie digitale devrait favoriser la pérennité et l’évolution des connaissances, des contenus et des capacités de l’entreprise.

Disposer, par exemple, d’informations claires, cohérentes et actualisées sur les services peut être utile aussi bien aux visiteurs d’un site qu’aux systèmes digitaux capables d’interpréter ces informations.

Une documentation structurée peut aussi faciliter le travail interne avec des outils d’IA.

Mais nous ne devons pas confondre préparation et garantie.

Publier des informations structurées ne garantit pas qu’une plateforme externe affichera notre entreprise, et utiliser l’intelligence artificielle ne rend pas automatiquement un processus plus efficace.

Nous devons évaluer les possibilités, les limites, les coûts et les risques de chaque technologie.

Nous devons aussi garantir que l’utilisation des données personnelles repose sur une base juridique appropriée et respecte les obligations applicables. [5]

La stratégie ne consiste pas à poursuivre toutes les innovations.

Elle consiste à développer des capacités et des actifs qui continuent à apporter de la valeur à l’entreprise, même lorsque les outils utilisés pour les gérer changent.

8. Comment reconnaître si votre entreprise dispose d’une véritable stratégie digitale

Une stratégie prouve son utilité lorsqu’elle vous aide à évaluer une opportunité sans dépendre de l’improvisation. Si l’on vous propose demain de reconstruire le site, d’activer une campagne ou d’adopter un outil d’IA, vérifiez trois points :

• Cohérence : contribue-t-il à un objectif et renforce-t-il votre proposition ?
• Priorité : quelles ressources exige-t-il et quelle autre initiative repousse-t-il ?
• Apprentissage : comment saurez-vous s’il a fonctionné et quand reverrez-vous la décision ?

Une bonne stratégie ne fait pas de chaque nouveauté une obligation et ne reste pas figée face à de nouveaux éléments.

Si vous savez ce qu’il convient de faire et pouvez expliquer pourquoi, vous disposez déjà d’un critère de direction.

9. De la clarté avant d’investir dans l’exécution

Votre entreprise possède probablement déjà des connaissances, une expérience, des relations et des actifs sur lesquels construire. La stratégie aide à reconnaître cette valeur, à identifier ce qui empêche d’en tirer parti et à décider ce qui doit changer en premier.

Elle ne supprime pas l’incertitude et ne garantit pas les résultats. Elle laisse une base partagée pour affecter les ressources, orienter les collaborateurs et revoir les décisions au fil des apprentissages.

Une bonne stratégie ne s’achève pas lorsque nous approuvons un document. Elle commence à démontrer sa valeur lorsqu’elle aide à prendre la décision suivante.